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Beschreibung:

Ich habe ein ca. 40-seitiges Buch über Gruppenlehrsupervision geschrieben. Mein theoretischer Hintergrund ist der systemisch-lösungsorientierte Coachingansatz.

 

Ich benötige daher eine im Coachingbereich kompetente Person für die Übersetzung, die auch mit diesem Ansatz vertraut ist.

Hier ein kurzes Beispiel:

Gruppen-Coachings konkret: Ein Beispiel Anhand von fünf konkreten Beispielen aus Gruppen-Coachings beschreibe ich das inhaltliche Vorgehen. Jede Praxissituation wird kurz erläutert und als Ganzes präsentiert. Die Bearbeitung der Praxissituationen erfolgt in fünf zentralen Schritten. Bei der Darstellung der Praxisbeispiele gehe ich auf den entsprechenden Schritt im Detail ein. 

  • Schritt 1: Einstieg und Klärung des Anliegens
  • Schritt 2: Suche nach der geeigneten Methode
  • Schritt 3: Die Bearbeitung der Praxissituation
  • Schritt 4: Umsetzung einleiten
  • Schritt 5: Feedback aus der Gruppe und von der Person, die ihre Situation eingebracht hat sowie die abschliessende Reflexion auf der Metaebene.

Hier ein Beispiel einer Gruppensitzung zum Schritt 5 Feedback: schritt 5http://www.carin-mussmann.ch/styled/files/schritt-5.jpg" width="153"/> Die „alten Hasen“ legen sich quer  Manuel ist Personalchef und Mitglied der Geschäftsleitung eines Informatikunternehmens. Schlagzeile: Die „alten Hasen“ legen sich quer. Sein Ziel: Ich mache den Projektleiter fit das Projekt selber durchzuführen. Frage an die Gruppe: Wie soll ich vorgehen? Ein gutes Ergebnis: Ich weiss, was ich nächste Woche dem Projektleiter  vorschlage. Ein junger, fachlich versierter, aber in der Projektleitung noch unerfahrener Mitarbeiter in Manuels Unternehmen wurde mit einer ihn überfordernden Aufgabe betraut. Er soll für ein zentrales Projekt das Kernteam auswählen und die Projektleitung übernehmen. Der unerfahrene Mitarbeiter bat seinen Vorgesetzten um Unterstützung. Der Vorgesetzte leitete den Auftrag an Manuel weiter. Manuel ist als Personalchef nicht nur führungserfahren, er bringt aus seinen bisherigen Tätigkeiten auch vielfältige Projektleitungserfahrungen mit. Manuel visualisiert selber die Ausgangslage. Die Gruppe stellt ihm noch einige Verständnisfragen. Anschliessend sammeln alle Gruppenmitglieder Annahmen und Hypothesen zu Manuels Situation. Eine Person schreibt Stichworte mit, die Manuel anschliessend kommentiert bzw. seine Sicht der Dinge konkretisiert. Manuel hat sich bereits drei Varianten des Vorgehens überlegt:

  • Er begleitet den Projektleiter als Mentor.
  • Er begleitet das gesamte Projektteam.
  • Er stellt dem neuen Projektleiter einen der „alten Hasen“ zur Seite.

Kapitel2 - Abb.5http://www.carin-mussmann.ch/styled/files/kapitel2---abb.5.jpg" width="393"/> Abb.: Drei Varianten Nach der Auswertung von Pro und Contra zu den drei Varianten zieht Manuel den Schluss, dass er den Projektleiter als Mentor begleiten will. Die Gruppe fragt nach, wie genau diese Begleitung aussehen soll, damit der Projektleiter fit ist, das Projekt eigenständig zu führen. Manuel schlägt selber vor, die Begleitung im Laufe des Projekts stetig zu reduzieren und macht hierzu eine Skizze. Diesen Vorschlag will er dem Projektleiter unterbreiten. Wesentlich für die Bearbeitung der Praxissituation ist die Nachbereitung im folgenden Gruppen-Coaching. Manuel berichtet von seinen Erfahrungen bei der Umsetzung: Im Gespräch mit dem Projektleiter wurde deutlich, dass dieser noch gar nicht weiss, wen er ins Projekt-Team einbeziehen soll. Die Auswahl gehört für Manuel zu einer der heikelsten Aufgaben, bei der er den neuen Projektleiter nun unterstützt hat. Basierend auf den Erfahrungen aus dem Gruppen-Coaching hat Manuel mit dem Projektleiter folgendes Vorgehen entworfen: An der Auswahl des Kernteams wurden acht »alte Hasen« beteiligt, die langjährige Projekterfahrung im Unternehmen haben. Mit diesen führten sie inzwischen einen halbtägigen Workshop durch. Dieser wurde durch vier vorbereitete Fragen strukturiert.

  • Ihr habt das neue Produkt in den Händen, was ist besser als heute?
  • Wie sehen die Rahmenbedingungen hierfür aus? Was ist unser Spielfeld?
  • Was müssen wir machen, damit wir das Spiel verlieren? Was könnte uns im Weg stehen?
  • Was für eine Mannschaft brauchen wir?

In der Reflexion von Manuel wird deutlich, dass die erste Frage die Zielsetzung klärt. Die zweite Frage veranschaulicht die Grösse und Bedeutung des Projekts. Die dritte Frage weist auf mögliche Stolpersteine hin und die vierte Frage zeigt auf, welche Anforderungen das Kernteam erfüllen muss, um den Schwierigkeiten und Anforderungen gewachsen zu sein. Manuel hat die Arbeitsweise des Gruppen-Coachings auf seinen Führungsalltag übertragen. Er und der Projektleiter haben die Verantwortung an die am Workshop Beteiligten und damit an die Kritiker, die "alten Hasen" übergeben.  Sein persönliches Feedback lautet:  „Nicht für den Inhalt verantwortlich zu sein, gibt mir Freiheit und Kreativität. Ich überlege mir, ob es nicht auch in meiner Führungsrolle mehr Möglichkeiten gäbe, die Prozesse zu steuern und die Inhalte kompetenten Mitarbeitern zu übergeben“. Die Feedbacks der Workshop-Teilnehmenden im Unternehmen waren ausgezeichnet. Sie hätten nie gedacht, dass die Arbeit so intensiv sein würde. Dem Projektleiter gelang ein erfolgreicher Einstieg und Manuel konnte seine begleitende, unterstützende Rolle konsequent beibehalten.

 

 

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